文｜荣艺‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

本文共3172字

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情，单并不理！

每到年底，执行绩考核强制分布规则的企业上下都会头疼不已。

部门负责人通常认为部门员工都做得很好，不需要强制排名，即使有做得不好的，也抹不开面子把员工排在后面；员工认为自己的工作完成得很出，都应该排在前面，更不同意因为强制分布少拿年终奖，甚至因为排名收到公司“离职大礼包”。

于是从绩考核工作一开始，HR就不得不持续面对上面的压力和下面的阻力，常常是焦头烂额。

为了降低强制分布给部门和员工带来的伤害，一些公司提出了一种“改进”方法：部门内部强制分布的比例与部门整体绩挂钩，绩优部门提升部门内绩优员工得比例，降低绩劣员工的比例，反之亦然。

这种方法得到了很多管理者的支持，也被一些管理者反对。

这种方法得到了很多管理者的支持，他们认为，部门绩高了，说明部门绩优员工的比例增加了；也有人说，部门和员工之间应该是一荣俱荣，一损俱损的关系，部门表现好了，员工自然要沾光。

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图源/pexels天津异型材设备

不得不说，这种方法对整个部门有激励，人力推行强制分布的时候阻力也变小了，皆大欢喜，可谓一举多得。但支持这种改进的理由真的理吗，这种动态的强制分布结果果真是一举多得好方法吗？

如果我们深入分析强制分布的作用和原理，以及这种改进产生的影响，可能就会得到不一样的结论，那就是：这种方法虽然看上去情，但不太理。

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先说不理，是因为它违背了强制分布的初衷和背后的科学依据。

先，这种形式违背了强制分布的初衷。

目前公认的强制分布应用成功的案例是杰克韦尔奇当政时期的通用电气，杰克韦尔奇当时发明了“271活力曲线”，把员工分成三类：前20%是优秀的A类员工，居中的70%是占主体的B类员工，后10%是不能胜任自己工作的员工。

针对这三类员工，采取不同的激励和约束措施，对后10%的员工，采取淘汰的措施，以适当保持组织的活力。

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活力曲线的分类标准和比例是否理其实有待讨论，但其目的是为了通过将员工在一定范围，通常是部门范围内硬地划定等级，再将员工的绩结果进行比较后按规定好的等级进行分类，并实施差异化的激励和约束措施。

活力曲线的科学依据是正态分布的统计学原理，即在一个样本量足够的整体内，按某个特征统计，其中的个体比例大致遵循正态分布，它是不随群体的变化而变化的，而绩表现这个特征也遵循这个规律。

不管是活力曲线还是正态分布，其实背后反映的都是相对比较和分类管理的理念，这也意味着一名员工即使做得很好，但如果跑不赢部门内其他员工的整体表现，则依然会排在后面。

这样的前提下，强制分布的各比例其实更多是体现了一种标志的作用，告诉员工处在部门的什么位置，与部门其他人相比做得怎么样。

因此，这种标准就需要保持一致和稳定才能让员工有明确的认知标准。

如果今天前20%算优秀，明天前10%算优秀，员工就会对公司的人才标准和自身的认知产生困惑，尤其是10%到20%之间的“中间地带”的员工，会有一种看天吃饭的感觉，也不利于公司实施明确的人才策略和保持稳定的人才队伍。

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图源/pexels

再次，这种改进方法违背了部门内部的公平和激励的有。

因为，部门取得绩高的原因有很多，绩优员工比例增加只是其中之一，也有一种可能是部门内部各等级员工比例没有变化，但绩优员工的业绩发生了大幅提升，也有可能为部门带来高绩。如果是这种情况，那么提高绩优员工的比例，实际上是将未达到绩优水平员工的名次“拔高”了，进而占据绩优员工的范围和对应的激励资源，对真正的绩优员工来说不公平。

而且按照上面的假设，动态调整强制分布的比例扩大到整个公司更为理，如果公司整体业绩不好，就应该调降全公司绩优员工的比例，调升绩劣员工的比例。

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另外，部门和员工“一荣俱荣，一损俱损”应该体现在绩奖金等后续结果的同步上，即部门业绩好则及利益资源的总量增加，而更改规则。

而且从上面的讨论也能看出，由绩优员工的级发挥带来的部门的“荣”，有可能因为改变了强制分布的比例，让平庸和绩劣的员工“坐车” ，反过来，也可能让绩劣部门中真正优秀的员工被牵连“挨板子”，反而造成了部门隐的“损”，给部门带来伤害。

因此，这种做法之所以不理，根本原因是偏离了强制分布的初衷，同时把组织的整体绩结果这一单一结果与其多样化的成因和后续应用结果混淆在一起，扰乱了组织内部的公平。

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再说情，主要是因为它更符大家的感认知和情感接受度。

强制分布主要有两点被大家抵触：

一是其本身的象征意义，尤其是偏负面的排名相当于对员工进行了否定，但员工永远认为自己是优秀的，实际水平是高于上级评价的，因此偏负面等级就与员工的自我直觉产生冲突，造成员工抵触；

二是后续的绩措施给员工带来的影响，尤其是偏负面的措施，会直接减少员工的切身利益，对员工造成二次打击，员工更加抵触。

在一点上员工要争口“气”，在二点上员工要争“馒头”。

而现实情况是，因为公司内部对强制分布中各等级的应用措施往往一刀切，排在后面的员工就意味着大概率要少拿奖金，少加薪，甚至失去工作机会，员工就会对二个抵触点的感知更加强烈，因此忽视了强制分布本来的排名和分类功能，反而加剧了对这一功能的抵触。

结果导致员工既要争馒头又要争气，也让管理者形成了强制分布就是发奖金、绩改进和解聘工具的认识，实施难度可想而知。

强制分布比例随部门绩结果变化的举措可以在一定程度上减轻这两种抵触，从而让绩考核更好开展，让管理者更好办一些。这也是为什么很多管理者提出这种方法，甚至实际在采用的原因。

如果从落地的便利和员工的接受度上看，“强制分布的比例与部门整体绩挂钩”确实存在一定价值。但就强制分布的作用和意义来看，追求情所产生的其作用的减弱会抵消掉坚持其理为组织带来的长期益。

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那么，能否找到一种平衡的方法？

如果从强制分布的目的出发，考虑被抵触的点，我们或许可以采用如下方法：

部门内强制分布的比例不随部门绩成绩变化，以确保其作用；但员工后续绩措施可以根据部门绩成绩调整，以体现部门整体绩对员工的影响。

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先，建议强制分布比例不随部门绩成绩变化。

由上文中的讨论可知，保持强制分布比例的固定是为了确保它的排名和分类作用正常执行，保持公司对人才区分度和人才管理的一致。因此，无论部门绩如何，我们还是要区分出哪些人是部门中的优秀者，中间者和待提升者，对相对待提升者进行相应的提升措施。

其次，组织绩的结果，体现在绩结果的应用上，而非绩规则上。

如之前提到，组织绩的结果应该影响整体的后续措施，如部门奖金包和调薪预算包的大小，员工绩奖金系数的上限等，因为部门层面的成绩就应该在部门层面兑现，这属于组织绩的闭环。

接下来，再由部门负责人根据实际情况将部门取得的激励和约束资源有针对地分配到员工身上，这是组织绩到个人绩的顺序衔接。

简单来说，就是把强制分布的分类功能和部门整体绩结果的配套措施做分割，部门业绩完成的好就能分到更大的蛋糕，但每个人能到多少，除了要参考自己的绩等级，还要参考自己的绩成绩来决定，执行差异化的奖惩措施。

例如“活力曲线”中间70%的员工，他们的绩措施也应该根据实际绩结果进行区分，好不要粗放地套用一套标准。

“一荣俱荣，一损俱损”应该体现差异化，而非简单的“水涨船高”。

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结语

强制分布在实施过程中面临的阻力和本文提到的改进方法是人力工作中众多两难抉择的一个代表。

诚然，任何管理方案或动作既要考虑本身的科学和理，也要考虑执行的操作和情。

我们常常要在二者之间做取舍，尽量达到平衡，有时为了方案的顺利落地不得不牺牲一定的理。但无论是我们的每一项工作，还是某个管理工具的使用，我们都应该牢记其基本原理，才能避免在实施过程中因过度的“改进”偏离初的目标，变成形式主义。

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荣艺

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盖雅学苑特约撰稿人

互联网行业人力资源从业者

注于薪酬、绩，人力资源分析‍

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盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出平台天津异型材设备。